Ambitieuze Vitor Moonen op weg naar vaste positie in hightechmarkt
Als uit het niets groeide Irmato in enkele jaren uit tot een serieuze speler in hightechtoelevering en engineeringservices. De ambitie: een one-stop shop neerzetten van research tot en met realisatie. We maken kennis met directeur-eigenaar Vitor Moonen en Peter-Jan Goudsmits, verantwoordelijk voor new business development bij Industrial Solutions, waaronder de mechatronica-activiteiten bij Irmato vallen.
Ineens was daar Irmato. Vorig jaar zette het bedrijf zich nadrukkelijk op de kaart met drie overnames in de mechatronica en hightech. In de zomer van 2010 lijfde het Weertse bedrijf machineontwerper Vogels Mechatronic Projects (VMP) uit Eindhoven in, half augustus kwamen daar de activiteiten van Braincenter Noord bij. Daarna sloot een dozijn engineers van het onderzoekslaboratorium van Philips Research Aken zich bij Irmato aan.
Wie is deze Vitor Moonen, die met zijn Moonen Group een bonte waaier aan bedrijven heeft, van pluimveeservices, detacheringsorganisatie tot bouwbedrijf en vastgoed? We ontmoeten hem, samen met Irmato‘s directeur new business development Peter-Jan Goudsmits, op het kantoor in Weert. Ook al is hij bedrijfskundige, tijdens het gesprek onderstreept Moonen diverse malen zijn passie voor techniek. Dus greep hij in 2003 de kans om Cematec Engineering Weert over te nemen en ook actief te zijn in de hightech.
In de zeven jaar die volgden, deed Vitor Moonen nog zeven overnames, veelal uit faillissementen. Daarmee groeide Irmato‘s omzet van één miljoen euro in 2003 naar vijftien miljoen in 2010. Dit jaar verwacht het jonge bedrijf een omzet van 25 miljoen euro te halen. Daarmee komt het nog niet in de buurt van spelers als Frencken Mechatronics Europe (ruim honderd miljoen euro in 2010), NTS (naar schatting honderdtwintig miljoen in 2010) of VDL ETG (rond de vierhonderd miljoen euro in 2010, schatting RR). Maar een dergelijke omzetgroei in zeven jaar tijd hebben weinig starters in de hightech gerealiseerd.
Vitor Moonen wil inzetten op verdere groei. ’We hebben verregaande ambities van ontwikkeling tot productie.‘ Op dit moment is Irmato al in staat om de keten van research tot prototypes en kleine series in te vullen.
Moonen toont in ieder geval aan dat het blijkbaar mogelijk is om zelfs in woelige tijden een hightechtoeleverancier uit de grond te stampen. ’Blijkbaar en niet schijnbaar‘, zegt hij zonder valse bescheidenheid. ’We hebben nu ruim tweehonderdtwintig medewerkers en hebben groeiambities. Wij denken ook dat er nog groei in zit. Vooral zeer hoogwaardige techniek heeft hier een toekomst. Voor mij zijn er weinig redenen om de techniek die wij willen bedrijven naar het buitenland te brengen. Dat kan hier, al moeten we daar wel alle aspecten maximaal voor onder controle hebben.‘
Champignons plukken
Vitor Moonen studeerde bedrijfskunde in Maastricht. In zijn studietijd begon hij al met ondernemen. ’Om het Vrijthof te kunnen financieren‘, verwijst hij naar het gravitatiepunt van Maastrichts uitgaansleven. Moonen regelde voor pluimveehouders de nachtploegen die vleeskuikens moesten verladen. Zelf deed hij dat werk al sinds zijn zestiende. ’Dat was twintig gulden netto. Per uur. Als je vijf uur werkte, had je honderd gulden. Voor een student is dat fantastisch.‘ Vanaf zijn achttiende ging hij deze activiteiten ook organiseren. ’Op een gegeven moment zat ik erin. Pluimveehouders begonnen mij te bellen en ik belde de mensen. De eerste jaren werkte ik ‘s nachts ook mee, minimaal drie, soms vier keer in de week.‘
Veel schade liep zijn studie daarmee niet op. Moonen slaagde cum laude en kreeg diverse aanbiedingen. Hij koos voor een sales- en marketingfunctie bij een leverancier van heftrucks en ander intern transportmaterieel. Pluimveetransporten bleef hij erbij doen. Het werd een serieuze business die coöperaties, slachterijen en voerfabrieken ging bedienen. ’We zijn in 1993 gestart en werden binnen drie jaar marktleider in Nederland.‘
International Poultry Services (IPS) is intussen een onderdeel van de Moonen Group. ’Pluimvee laden moet just in time. Wij doen nog steeds veertig procent van de markt, meer dan honderd miljoen stuks pluimvee per jaar.‘ De Moonen Group bestaat naast Irmato en IPS uit nog zes bedrijven, waaronder een detacheerder, een specialist in vogelvoer, een vastgoedonderneming en een aannemersbedrijf.
Dochter Prisma Dienstverlening uit België organiseert inhuurkrachten voor Europa‘s grootste handelaar in champignons. Moonen komt zelf met het voorbeeld op de proppen, omdat hij wil aangeven waar zijn prioriteiten liggen als ondernemer. ’Wij plukken zeven dagen in de week champignons voor maar één klant. Gevaarlijk, zou je kunnen inbrengen. Maar die relatie hebben we al jaren. Ik hou van partnerships. Ad-hocwerk vind ik niet interessant. Handel vind ik niet interessant. Ik wil graag partnerships bouwen.‘
Drie kinderen
In 2003 tipte zijn oom hem over het faillissement van Cematec Engineering in Weert. Toen hij zich meldde was de deal eigenlijk al beklonken: er zou een doorstart plaatsvinden onder de holding, de Neitraco Group. Moonen slaagde er echter met een vlammend betoog in om de lokale mensen in Weert te overtuigen. ’Bij menig faillissement, zo ook hier, beslissen de werknemers‘, zegt hij daarover. ’We zijn hier toen begonnen met platte detachering, met negentien mensen en nul klanten.‘
Moonen zegt dat de visie die hij neerlegde erop neerkwam dat het bedrijf zich als capaciteitsoplosser niet zou kunnen redden. ’Dan moet je vechten tegen de Brunels en de Yachts van deze wereld. Als mkb‘er moet je dat niet willen. Ik wilde voor de lange termijn gaan, voor een relatie met klanten. Anders overleef je niet. Datzelfde geldt voor collega‘s en toeleveranciers die je nodig hebt om je product of dienst te kunnen leveren. Daar kun je het verschil maken en dat is een van de redenen waarom ik voor dit segment heb gekozen.‘
Moonen startte het bedrijf op onder de naam Irmato. Dat is geen acroniem voor ’ingenieurs maken tools‘, maar voor de namen van zijn drie kinderen: Iris, Marieke en Ton. Moonen: ’Ik vond Irmato goed klinken.‘
Niet alleen semicon
Een jaar na de start nam Irmato de Nederlandse technici van het Amerikaanse Integrated Dynamics Engineering over. IDE had in Weert een R&D-afdeling voor trillingsisolatoren, met als grote klant ASML. Moonen: ’Systeemarchitecten en systeemdesigners, echt topmensen. Zij kregen in die tijd wat minder opdrachten vanuit ASML.‘
Directeur new business development Peter-Jan Goudsmits: ’Dan reageert een Amerikaans bedrijf ook echt op zijn Amerikaans: geen omzet, geen leven.‘ Goudsmits werkte destijds bij een concurrent van Irmato, die ook een bod deed op de IDE-afdeling. ’Wij waren ook zeer geïnteresseerd in die club en wilden ze ook heel graag hebben. Alleen, Vitor was iets slimmer. Meer gedreven.‘
Voor uitbreiding naar productie kijkt Vitor Moonen naar overnames. ’Productie zullen we in ieder geval niet van scratch gaan opbouwen.‘
De jaren daarna bouwde Moonen gestaag verder. In 2005 breidde hij uit in MES-services (manufacturing execution systems) en in 2006 kocht hij het product Fieldassist uit het faillissement van Axias in ‘s-Hertogenbosch. Fieldassist is een oplossing om service-engineers in het veld te ondersteunen. Het heeft een eigen softwareontwikkelafdeling en met het product werken intussen monteurs in Australië, België, Duitsland, Groot-Brittannië, Nederland, Oostenrijk, Singapore, Spanje en Turkije. Sinds 1 januari staat het op eigen benen en maakt het geen deel meer uit van Irmato.
Weer een jaar later kocht Moonen het familiebedrijf Foolen Engineering uit Veghel, een werktuigbouwkundig ingenieursbureau dat veel voor de voedingsmiddelenindustrie werkt en ook kwalificatiegereedschappen maakt voor ASML. ’Wij zijn op zoek naar diversificatie, naar een heel brede klantenkring. Niet alleen semicon rondom Eindhoven, maar ook food, new energy, automotive, medische technologie en agricultuur. Zo breed mogelijk om de fluctuaties in de markten op te vangen.‘
Natte rug
In 2008 voerde Irmato een ERP-systeem in en zette het een marketing- en communicatieafdeling op. Maar midden in de crisis kon Moonen het niet laten om de bedrijfsmechanisatieactiviteit GTDM over te nemen van Philips in Roosendaal. Dit leverde de mogelijkheid op om prototypes en kleine series te maken. ’We kunnen daar produceren, maar het is altijd een servicegerichte werkplaats geweest voor Philips. Als er iets kapot gaat in de fabriek en het is niet op voorraad, dan kunnen ze dat heel snel zelf maken.‘
Goudsmits zegt dat de meeste toeleveranciers dit niet in huis hebben. Op ironische toon: ’Als zij via de reguliere kanalen een gehard metalen onderdeel willen hebben, netjes geslepen, dan zijn ze meer dan een week kwijt. Een machinefabriek moet eerst de materialen inkopen, dan zagen. Dinsdag gaan ze frezen. Tussengloeien moet buiten de deur. Dan volgen hardings- en slijpacties. Intussen is het al vier keer onderweg geweest. Daarom zie je op de rondweg Eindhoven zo veel transportautootjes rijden. Die gaan allemaal naar specialisten om te slijpen, te vonken, te harden of te gloeien. Als dat blokje dan vrijdagmiddag af is, dan hebben er zes mensen een natte rug. Wij doen dat in Roosendaal in één dag.‘
Goudsmits erkent dat hij geen onderdelen kan maken tegen de meest concurrerende prijs. ’Maar we kunnen wel heel snel service verlenen. Als je in een project zit en je wilt snel iets maken, dan is het een fantastische werkplaats. Lassen, plaatwerk, constructiewerk, alles is aanwezig. Dit jaar hebben wij vier, vijf miljoen euro omzet in maak- en koopdelen.‘
Tropenjaren
Vogels Mechatronic Projects in Eindhoven is het volgende puzzelstukje. Het is het laatste weekeinde van Goudsmits‘ zomervakantie wanneer Moonen hem informeert dat Vogels in moeilijkheden verkeert. ’Vitor belde me op vrijdagmiddag. Dat is bijzonder, want hij respecteert onze
vakanties altijd. Hij zei: het is vijf over vijf, dus je vakantie is voorbij.‘ Irmato kende zijn toeleverancier VMP goed. Goudsmits: ’We hadden nog maar kort geleden op een maandagochtend besproken dat we zelf een activiteit als VMP nodig hadden. Kort daarop belden ze ons op dat ze een klus niet konden gaan doen, omdat ze in financiële problemen zaten. Op zo‘n moment reageert Vitor heel ondernemend en gaat hij in gesprek.‘
Moonen daarover: ’Als eerste laat ik altijd de mensen vertellen. Want het is niet niks. Wij hebben zelf als Irmato in 2008 en 2009 ook tropenjaren gehad. Voor een jong bedrijf was dat een verschrikkelijke periode. Het gesprek met Vogels heeft ertoe geleid dat we al vrij snel met de aandeelhouders aan tafel zaten. We hebben heel open gesproken over zaken, en ze hadden daar een goed gevoel bij. Onder de vlag van Irmato zagen ze weer perspectief.‘
Grote openheid
Bij de drie overnames in 2010 zaten twee faillissementen: Braincenter en VMP. Ook Cematec Engineering Weert en Fieldassist kocht Moonen uit faillissementen. Wat heeft de Irmato-directeur met ondernemingen die op de klippen zijn gelopen? ’Bij een overname uit een faillissement is geld meestal niet de doorslaggevende factor. Financieel valt er bij een failliet bedrijf niet zoveel te halen. Met alle respect voor de bedrijven die we hebben overgenomen, maar als je een aankoop doet uit een faillissement, dan koop je een hele hoop ellende‘, zegt Moonen met nadruk op de laatste drie woorden. ’Ellende in motivatie, de mind-set van het bedrijf. Hoe je het wendt of keert: je krijgt er een andere cultuur bij. De cultuur van VMP is niet de cultuur van Irmato. Dat gold ook voor Drachten, IDE en Cematec. En dan heb je nog autonome Irmato-mensen die net een eigen cultuur begonnen te vormen. Andere culturen, ook nog in aparte vestigingen, omvormen tot de Irmato-cultuur is een enorme uitdaging.‘
Waarom begint hij er dan aan? ’Om de techniek. Dat is ons grootste kapitaal en dat zit in de mensen. Ook om de zakelijke mogelijkheden voor Irmato. Onze overnames waren op papier perfect fits. Qua techniek, qua businesscase, qua visie van Irmato. Maar als zo‘n puzzelstukje dan past, moeten we nog wel zagen, beitelen en schrappen.‘
Peter-Jan Goudsmits: ’De Duitse supply chain is nog vrij conservatief. Maar dat is nu volstrekt aan het veranderen. We kunnen het niet bijhouden.‘
Om dit op te lossen, is er in de filosofie van Moonen maar één mogelijkheid: ’Je hele bedrijf dient doortrokken te zijn van dezelfde cultuur. Dat kan niet anders. Wij kiezen voor projecten en doen het samen. Zonder een cultuur hebben we geen bedrijf. Ik kan wel vier subculturen van onze Industrial Solutions-divisie laten opereren onder de vlag van Irmato, maar daar kies ik niet voor, want dan heb ik geen bedrijf.‘
Moonen realiseert zich dat dit een proces is van jaren. ’Het is veranderingsmanagement. Gezien de enorme boost in de zomer, met de overnames van Braincenter, Philips Aken en VMP, zijn we daar nog maar net aan begonnen.‘ Maar hij heeft het al een aantal malen meegemaakt. ’Pin me er niet op vast, het is een proces van jaren, maar de mensen van Cematec, IDE en Foolen zijn intussen 100 procent Irmato.‘
Gevraagd naar de Irmato-cultuur: ’Irmato is no-nonsense. Doe maar normaal, dan doe je gek genoeg. Altijd staat de klant centraal. We zijn een dienstverlenend bedrijf, dus zeggen we nooit nee. Dat betekent niet dat we alle opdrachten of mogelijkheden aanvaarden, maar we proberen klanten altijd een oplossing te bieden. Al is het een advies buiten ons bedrijf. Bij ons geldt ook: afspraak is afspraak. De Irmato-cultuur is een mind-set. Onze mensen zijn onze ambassadeurs. Die moeten ook opletten, kansen zien. Als ik zeg dat techniek in Nederland een toekomst heeft, dan heeft het ook daarmee te maken. Het kan alleen als werknemers ook zelf ondernemerschap tonen.‘
Irmato bereikt de betrokkenheid door een grote openheid. Goudsmits: ’Onze medewerkers krijgen twee keer per jaar een volledig inzicht in het welzijn van Irmato. Middenmanagement en projectleiders beslissen mee met investeringen, de besteding van budgetten en het inrichten van hun activiteit. Ze weten dus exact wat het allemaal betekent. Dat geeft een heel goede binding en levert enthousiasme op. Het is ook hun bedrijf. Dat doe je door veel los te laten en openheid te geven. De directie stelt zich kwetsbaar op. Dat kenmerkt Irmato.‘
Doortrekken naar innovatie
Wie je ook spreekt in de Nederlandse toeleverketen, iedereen kijkt momenteel naar Duitsland als groeimarkt. Duitse original equipment manufacturers omarmen het Nederlandse toelevermodel in de machinebouwmarkt. Goudsmits en Moonen zien het als een grote kans. Goudsmits: ’In mijn optiek is de Duitse supply chain lange tijd ongeveer hetzelfde geweest als in België: vrij conservatief. Iedereen probeert zo veel mogelijk zelf te doen. Dat is bij onze oosterburen nu echter volstrekt aan het veranderen. We rennen er nog maar kort rond, maar we zien het veranderen en kunnen het niet bijhouden.‘
Moonen nuanceert. Hij kwam pas intensief in contact met de Duitse industrie sinds de overname van Philips in Aken. ’We doen nu marktonderzoek op de gebieden die wij willen bestrijken om een beter beeld te krijgen. Maar onze eerste indruk is dat de Duitsers er absoluut klaar voor zijn. Het Nederlandse model van open innovatie, uitbesteden en samenwerken komt daar meer en meer van de grond. De grotere internationale bedrijven nemen nu het voortouw, maar ik ben ervan overtuigd dat het proces niet meer te stoppen is.‘
Goudsmits zegt zelfs met een Duitse klant te werken die wat betreft het uitbesteden van complexe modules verder is dan vooraanstaande OEM‘s rond Eindhoven. Het betreft een fabrikant van hoogvacuümdepositiemachines voor leds en Oleds met een omzet van bijna een miljard euro, waarvan hij de naam niet mag noemen. ’Zij hebben me eerlijk verteld dat ze bij het opzetten van hun toeleverketen heel sterk hebben gekeken naar de regio Eindhoven. Het hele gedachtegoed van uitbesteden is in Duitsland natuurlijk ook ontstaan vanuit de automotive-industrie. Maar het doortrekken naar innovatie, dat kenmerkt Eindhoven en omstreken weer meer. Deze klant wil een stukje R&D bij ons in Aken gaan inkopen. Dan gaat het om fysische aspecten. In Aken hebben we een groep mensen die gewend zijn om ideeën van wetenschappers om te zetten naar productietechnologie.‘
Enorme vlucht
Irmato heeft inmiddels geleerd wat het is om in de conjunctuurgevoelige hightech te opereren. Zo zakte de omzet van het bedrijf in 2009 van bijna negen naar zeven miljoen euro. In dat jaar en in 2010 ging Moonen toch door met acquireren. Goudsmits zegt dat het kenmerkend is voor Moonen dat hij ondanks de penibele situatie in 2009 het volste vertrouwen is blijven houden ’in zijn mensen, zijn organisatie en het concept‘.
Moonen over de financiering van de acquisities en het overbruggen van de crisis: ’De overnames zijn zeer beperkt door banken ingevuld. Ik heb het geluk dat ik meerdere bedrijven heb binnen de Moonen Group. Een aantal van die ondernemingen draaide door de economische crisis juist beter. Dat kippenvlees relatief goedkoop is en gretig aftrek vond in de crisis verklaart eigenlijk alles. Irmato is voor mij een bewuste keuze. Ik geloof in het bedrijf en ben ervan overtuigd dat we op de goede weg zijn. Het is niet een simpel meer-mensen-meer-omzetverhaal. We vullen ook een strategie en visie in die nodig is om de volgende crisis, die gegarandeerd weer komt, beter het hoofd kunnen te bieden. We vullen de ontbrekende puzzelstukjes stap voor stap in. Daarom investeer ik privé nog steeds in Irmato om het bedrijf hard door te ontwikkelen.‘
Irmato kan momenteel prototypes en kleine series bouwen, maar heeft zijn zinnen ook gezet op realisatie van grotere series. ’In het system supply-stuk hebben we verregaande ambities van ontwikkeling tot productie‘, vat Moonen het samen. ’De markt en de toekomst zullen uitwijzen waar specifiek ruimte is.‘ Hiervoor kijkt hij opnieuw naar overnames. ’Productie zullen we in ieder geval niet van scratch gaan opbouwen. Ons klantportfolio neemt een enorme vlucht. Van ruim acht miljoen in 2008 gaan we in 2011 naar 25 miljoen euro omzet op jaarbasis. We zullen onze relaties met klanten verder intensiveren en verdiepen en gaan gewoon meer klanten krijgen. Als ik het geheel overzie, dan zijn wij nog lang niet klaar.‘
Bron: Mechatronica & Machinebouw, 2 februari 2011
